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编辑：人力君 作 者：王翔钺 来源：环球人力资源智库（GHRlib） 微信的规则进行了调整 看完文章可以点击上方蓝字“人力资源管理”订阅一下 这样人力君的推送才能继续出现在你的订阅列表里 曾听一位老板说：员工要走就让他走，大不了支付解雇费，再找1-2个年轻人顶上就好。 这位老板的言论让人忧心，因为他犯了两个谬误偏差： 1.错估一位员工的离职成本2.忽略了背后所代表的内部危机人员来来去去虽然是职场常态，但背后的问题不容小觑。 1 离职成本，远比你想象的高你真的分析过离职的实际成本吗？ 离职成本=无形成本+有形成本无形成本：泛指这位员工离职后，所造成的影响。可能是组织氛围的改变，客户的流失，关键技能的移转，这些往往很难用数据纪录分析。 有形成本：解雇成本+招聘成本+培训成本+业务移转成本解雇成本，只发生在被动离职员工上，补偿金或赔偿金。招聘成本，是指招聘网站的会员费用、人员搜索和面谈的精力和时间、内部聘雇签核流程，录取通知和报到等行政作业； 此过程失败率极高，据统计此成本占招聘职位年薪的10-40%。 培训成本，包含讲师费用、教材编撰投入的精力和时间、课程器材费用。据统计此成本占招聘职位年薪的20-30%。 业务移转成本，是指一个人离职，原本的工作必须暂时转移至其他成员。 据统计此成本占招聘职位年薪的10%。 以月薪7000员工自愿离职为例： 解雇成本：自愿离职为0招聘成本(保守10%计算)：7000*12*10%=8400培训成本(保守20%计算)：7000*12*20%=16800业务移转成本：7000*12*10%=8400总成本：8400+16800+8400=33600以上为一个社会新鲜人离职，企业最少需负担的有形成本，等同该人员4成的年薪，还不包含无形成本。 如果该员工是重要业务人员或是握有关键技能的要员，成本将会无可估计。 除此之外，还有一个学术统计成本：组织内部一个员工离职，会引发三个员工产生离职的念头。因此，如果不正视离职的问题，认为“人走了再找就好”，就会在无形中制造许多成本，让招聘工作疲于奔命，陷入无止尽的恶性循环中。那么，当员工离职时，是否就要不停挽留呢？ 2 离职是常态，理解离职背后的原因才是重点企业会不停成长，跟一台公交车一样，有人上车也会有人下车； 最好的离职率要维持在10-12%，可以保持组织的活力，也可以在可控的限度内完成招聘任务。 而了解员工离职的真正原因，才是HR的首要任务。 粗略以时间轴划分，员工离职的主要原因不外乎这些： 入职3个月内离职此阶段的员工，属于还在适应环境的阶段，也算是员工和企业的磨合期，彼此都还在相互适应，此时提出离职，很大程度属于员工预期和实际工作有落差。 入职3个月到1年间离职此阶段人员和组织成员大致无碍，也会开始接掌任务。离职主因为人员的工作能力无法负荷职掌项目。 如果主管无法有效提出解决，很容易出现\"这份工作不适合我\"的念头，长期压抑会造成心理负担。 入职1年到2年间离职此阶段的人员可以独立执行工作业务，离职的主因是找不到工作和自己的关联，也找不到自我的价与对公司的归属感。 入职2年到5年离职此阶段的员工熟悉分内业务，可以独立完成，也可跨部门协力，属于企业价值输出的关键族群。 此时会离职的主因，心受委屈或是钱不到位，认为自己的付出没有获得相对应的回报与尊重。 入职5年以上离职此阶段离职很大程度是职业厌倦。找不到工作的热忱，或是感觉自己停滞不前。 可见，离职念头不是一时兴起，而留人也不是在离职面谈中才执行，日常每个细节都要特别留心关注。 3 留人在日常，问题在组织一件事情的发生背后一定有其原因，关键是要学会拆解问题，提出假设，研拟行动方案，测试评量效果，形成一个循环阶梯式成长途径。 以自身餐饮业HR的实际案例说明

长期业绩惨淡的A店因为业绩增长却出现人员离职，导致无法排班，立即请邻近的B、C店调配人力支持卡班。

同时HR开始招募人力弥补B、C店支持人力遗留的缺口。

不久B店管理干部提出辞呈，有鉴于B店是重点门市，立即对外高薪聘雇管理人员进入B店。

之后补进B、C店的新人做没多久又离职，B店也开始出现离职声浪。

C店编制人力充足却也无法排班。

这样的案例在餐饮业相当常见： HR常扮演救火队的角色，哪里有问题就处理哪里；有时感觉自己犹如关羽转世，过五关斩六将如入无人之地； 有时又容易陷入无限循环，却解决不了根本问题。 危机的产生，常常不会由单一问题引发，甚至主因是由其他不相干的问题造成。 需要采用系统思考回路，来发现本质问题，将问题联想，提出假设，进行根本处理。 1）事件-冰山理论，一件事不能只看表层，需往下深入理解，没搞懂本质，被假象欺骗，行动只会徒劳无功。2）联想-将各事件进行联想串接，解析、拓展视野、拉长时间。3）系统思考提出方案-大局观看，针对个别问题，提出一系列处理方案，并且定期追踪。以上述案例为例，分析造成三家店离职的原因，思考更深的可能，并且进行联想整合。 A店突然爆发离职原因，主因为旁边新建一栋商办大楼，人潮变多，营业额提高，看似好事。 但比对过往的人均负担营业额，就会发现，这家店之前就是过太爽，当业绩拉起追上平均时，就会感觉很忙碌，薪资却没有提升，产生付出没获得相对的回报。 B店因为空降主管，阻挡了原本有机会升迁的员工，产生被剥夺感。 加上部分人力抽调到A店支持，又要花时间指导新人，同时产生付出没获得相对回报。 C店看似人力充足，但细看正兼职比例，会发现抽调去A店支持的是正职人员，兼职的排班时数就少，补进的新人又会被兼职使唤，做几天就想离职。 解决办法（1）将C店兼职打散入A、B店舒缓人力，不愿意调店就解雇。 （2）依照人均营业额，提出公版的理想排班表 （3）HR招募的新人，由总部先集体受训，了解初步的收营机操作、热压吐司制作、记忆品项代码，避免一张白纸入门市却没人可以带领，又帮不上忙。 （4）将C店正职调回C店，并且抽调B店正职，维持正兼职比。 以上是实际的处理方案，是有初步解决到根本问题但以长远来看，会发现目前组织出现正兼职比例失衡、排班出状况、升迁制度不完善、培训系统待改善。 这些都是需要时间和资源来处理，但我们可以由探讨离职背后的原因，去理解公司目前的问题。 离职所引发的成本远远超出常人的认知，但离职是落后指标。 要留人要从日常做起，搜集数据、分析原因，并且提出改善方案，使用系统思考回路常能让一家企业持续迭代创新。 写在最后总之，与其关注离职成本，倒不如思考如何提升公司的效能。 了解员工离职背后的原因，针对数据分析，发现主要问题，从招聘任用、培训计划、薪酬福利规划、人才升迁管道一步步补强。 一家持续成长的企业，要专注在有限度的资源和时间内创造最佳的结果。 汰弱换强是一家企业持续向上的过程，离职是必然发生的结果，将成本看作投资，解决根本问题，才是首要任务。 简介：本文来源于环球人力资源智库（ID：ghrlib），专业的HR都关注的权威人力资源新媒体。 点击 上方卡片 关注人力君，加 ★星标★

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